岗位工资和基本工资 薪酬管理的公平性原则包括哪些

薪酬管理的公平性原则包括哪些

前不久，笔者在浙江一个民营企业进行咨询调研的过程中，发现该企业一个比较奇怪的现象。该公司是温州一家实力雄厚、公众形象较好的企业；其薪酬水平比当地劳动力市场具有较强的竞争力。然而，奇怪的是，公司员工（特别是中、基层的管理人员）流失率比较高。更让公司管理层百思不得其解的是：多数离职员工跳槽后的薪酬水平不升反降。是什么原因促使他们宁愿承受较低的薪酬待遇，也要舍弃这个外部形象好，员工薪酬高的老东家呢？随着我们调研的进一步深入，发现员工离职的一个重要原因是：他们认为在这家公司，薪酬方面没有得到公平的对待；相反，在工资较低的那个公司里面，感觉到自己受到了较公平的对待，所以更愿意在工资较低但感觉更公平的那家公司里面工作。

从很多表面现象来看，大家总是认为员工工作的目的总是会把金钱放在第一位，但是从上面的这个现实的例子来看，“金钱是万能的”这一定理好像失效了。这到底是为什么呢？产生这种现象深层次的原因又是什么呢？

我们在进行薪酬设计时，需要遵循的四个基本原则分别是薪酬的竞争性、合法性、激励性和公平性。关于薪酬的其他三个方面，大家对这方面关注得较多，但是薪酬公平性里面的内部公平性，往往被大家所忽视，上面这个案例就很好的说明了这一点。公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位的员工以及类似职位员工的薪酬水平之间的对比结果。在薪酬公平性方面，员工不只是关注薪酬绝对水平——薪酬的外部竞争性，更关注薪酬的相对水平——内部的公平性。员工本人的薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况的对比，更容易得到显化，而企业内部不同职位之间的相对公平性，不容易得到显化，而且这种内部的不公平性，往往容易被企业管理者所忽略。但是，这种内部的不公平性对员工的伤害最大。“不患寡而患不均”，从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励

通过以上分析，我们知道，薪酬的内部不公平会带来很大的问题。但是造成薪酬内部不公平产生的原因到底有哪些呢？通过对该企业深入的调研，发现造成该企业薪酬内部不公平的主要原因有以下几点：

1、职位价值没有进行评估，缺乏公平分配的基础

这种情况在很多企业里面都存在，特别是在国有企业和管理不规范的中小企业更是如此。职位价值是设计企业薪酬的基础。如果职位价值没有得到科学的评价，就无法建立公平的分配体系。我们在咨询过程中，甚至看到过一个汽车集团的幼儿院的院长和该集团的营销总监薪酬竟然为相同的怪现象。问其原因，回答竟然是：他们的级别一样！如果职位价值大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司员工的流失。

2、薪酬的确定没有基于能力与绩效

在现在的薪酬设计里面，绩效薪酬占整个薪酬的比重在不断加大。这样就使得那些，职位等级较低的员工可以通过获取较高的绩效表现，来得到较高的绩效薪酬，从而提高薪酬水平。还有一种情况，如果公司的薪酬是基于员工的能力提升的，这时员工可以通过提升能力来提高薪酬。如果薪酬的确定没有基于能力与绩效，员工的薪酬变得极具刚性，不能很好地体现出薪酬的激励作用。员工的绩效差异和能力差异，就不可能通过薪酬来体现，也就没有体现出薪酬的内部公平性，如果这一现象长时间得不到解决的话，能力高和绩效好的员工，就会用“脚”投票，离开公司。

3、没有一套合理的薪酬体系，实行的是谈判工资

这种情况在中小民营企业里面特别常见。在这种企业里面，因为公司没有一套合理的薪酬，所以刚进入的级别高一点的员工的薪酬，往往会由公司老板亲自决定。谈判能力的高低和空缺职位的紧急程度，决定了此职位的实际薪酬。这就导致员工的薪酬体系很难保持前后的一致性，导致企业内部员工薪资标准的混乱。还有一个更加严重的后果，就是导致大部分员工都是谈判工资，并且往往出现在同一职位上，新员工比老员工工资更高，这对老员工的冲击很大，降低了薪酬的内部公平性。

4、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一

因为公司没有建立多种通道的职业发展通路，结果导致大家都去挤管理这一独木桥。如果不能升到管理岗位，工资、奖金就只能维持在一个固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能够挤过管理独木桥。一个员工的专业能力得到了很大的提升，但是如果他不能挤过管理这一独木桥的话，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的内部不公平，这对员工，特别是骨干技术人员，会带来很大的伤害。长期以往，必定会造成较大的员工流失率，这对组织来说是一种损伤。

薪酬设计拖民企成长后腿

外企和国企大都有一整套较正规的、成熟的薪酬体系，但中小民营企业在快速成长的同时，普遍缺乏一套与之相适应的薪酬体系。东莞一家做汽车美容生意的民营企业老板说，短短数年间，员工从三五人急剧发展到近三百人。人少的时候好办，每月给几千元固定工资，有了利润大家分，或者按个人销售成绩提成；但企业家大业大后，这种简单的薪酬办法就不行了，层级关系、新老关系、业绩评估、激励手法多样化等新问题层出不穷。

报告会调查显示，在座企业进行过职位分析、岗位职责描述的只有1／3，进行过职位评估的仅有5家。广州一家做办公用品生意的行政主管说，提升薪酬管理水平势必会伤害部分“元老”的利益，他们带着员工一走，没有人干活，岂不是搬石头砸了自己的脚？

可以看出，多年来规范薪酬管理制度的缺位，成了民营企业的一个通病，现在一说提升薪酬管理员工就“地震”。

实际操作疑问多多

在建立策略性薪酬管理系统方面，部分民营企业已经有了一定的认识，但在实际操作中却遇到了许多不知如何解决的棘手问题。一位小企业老板说，老板与雇员对薪酬水平的预期值很难统一。他说，如果雇员能给我赚回100万，我花10万、20万年薪高聘当然没问题，但雇员却不想承担为企业创造高价值因而享受高薪的压力。换言之，对于如何衡量员工创造的价值，企业感到很难有统一的衡量标准。标准定高了老板觉得划不来，定低了员工又很容易跳槽。

顺德华强电器一位行政高管则说，最近企业某部门出现了员工拿到奖金却罢工的现象。因为每个人对公平奖励的看法不同，发钱不等于就公平了。有的奖金发了却变成了反激励，还不如不发。另外，每个人的喜好不同，希望的奖励方式也不同，该如何处理？是否要针对每个员工设计个性化激励机制？实践中也发现，一个薪酬激励模式一旦定型，久而久之，就会出现边际效益递减，起不到原有的作用，这是不是意味着又要重新设立薪酬模式？

专家把脉称要夯实基础

曾任欧、日跨国知名集团公司与国有大型上市集团公司人力资源与高层管理职位的卢爱武在报告会上，为中小民企们“把脉”后认为，一些小民企老板苦恼人才难求、人才难留，有外部的原因，也有内部的原因。民企老板及人事高管们关注薪酬制度建设，说明他们想做好人力资源的建设和管理。但当务之急，首先是要对策略性的薪酬管理理念建立起系统的正确的认识。事实上，设计薪酬福利系统背后还有一系列的问号，即企业的经营战略是什么？围绕它的人力资源策略怎样？由此延伸考虑企业的薪酬理念，而后还要对企业的薪酬福利组成进行市场比较，最后才形成企业的薪酬福利系统。但大部分中小型的民营企业只是凭感觉办事，在薪酬结构、薪酬水平及级差处理上都缺乏合理的规划，入职起薪及薪酬晋升往往凭借领导者模糊的主观臆断。

薪酬与员工的关系是相当微妙的，设计、建立起合理、科学的薪资结构是一个相当复杂的过程。虽然在座的民企们急于“药到病除”，但卢爱武认为，理想的企业薪酬制度难以速成。它要因企业的发展阶段与实际情况、经济承受能力，并结合战略、人力资源的其他环节，分步骤实施才能取得效果。即如联想集团所言：“只有把企业根基夯实了，才能走得更远，做得更强更大。”

记者观察

扶持先要扶建制

民营企业要加大制度建设力度，决不是一句轻描淡写的空话。政策的大力扶持，给了珠三角民营企业优越的发展条件，但是随着民企不断地成长壮大，企业管理制度尤其是薪酬体系的不规范，成了众多民企进一步做大的瓶颈。

上周日的报告会时长三个多小时，有关系统建立、设计薪酬福利制度的方法又十分技术化，旁人听来甚是郁闷，可在场的民企老板和行政人事高管不仅听得津津有味，而且像学生一样“刷刷”记个不停。众民企老板求“薪”病良方的迫切心情可见一斑。

众多咨询公司或人力资源专家推介的职位评估方法均由发达国家引进，并为跨国外企及国内知名企业娴熟运用。与外企和国内知名企业相比，中小民营企业各方面都显得单薄。与国际接轨的先进的职位评估系统方法他们用得上吗？在座的民企老板们说：“不一定照搬，但可以借鉴。”

由此可见，多数民企有这样的需求，有这样的心胸，类似的咨询、讲座、培训课、交流会可以多多地举办和开设。民营企业有着优化制度的迫切心情，但千头万绪不知从何下手，正如一位民企老板所言，民企迅猛成长必经一槛，即从不规范到规范，各个方面都要科学地立规矩。

民企们强烈呼吁政府对此出手相助。一些专家亦认为，政府为民企办实事，为老板搭台，包括组织一些培训。就是说，老板要提升自己的管理水平，老板要出钱；政府要提高辖区内企业的管理水平，政府要埋单。政府与企业都要有忧患意识，企业一定要意识到提升管理水平这件事非做不可，而政府对这件事不能由民企老板单独去完成，因为已超出其能力范畴，光靠投资不能完全解决。

如何处理内部薪酬的公平性问题

如何公平处理内部薪酬内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。薪酬的内部公平特点薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。由此，我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点： 1．薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。 2．内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。 3．与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上是追求平均主义。 4．追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之，员工要求个人薪酬的决定过程要公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。薪酬的内部公平内涵根据薪酬的内部公平的特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容： 1．关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。 2．薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。（1）关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。（2）关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。 3．强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质，防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。实现薪酬的内部公平方法根据上述实现薪酬内部公平的要点，企业在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬的内部公平： 1．建立并宣传合理的公平观。通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”，反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报，是“一揽子薪酬”（total compensation，或称总量薪酬、整体薪酬）。 2．职位评价。职位评价（iob evaluation）就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。 3．基于绩效的薪酬。将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放。同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平，首先要让员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定，使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。第二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈，而且信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。关注反馈和辅导，可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误，如第一印象、近期印象、克隆效应等，确保评估的公允。 4．秘密薪酬。员工的公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的。那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。但是，管理者必须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。 5．有效的监督制度和沟通机制。引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。当然，最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行。

请问应怎样保证薪资管理中报酬的公平性

企业薪酬管理公平性是影响员工工作态度和工作行为的重要因素，是社会分配公平性的重要组成部分。从20世纪60年代起，薪酬管理公平性始终是社会学，管理学，心理学的一个重要的研究课题。在现有文献中，大部分薪酬管理公平性的研究成果都是欧美学者在西方文化背景下完成的，国内学术研究成果极为少见。本文主要对国内外薪酬管理公平性的研究情况进行了梳理，并作简要的评价与总结。

一、薪酬管理公平性的发展

近年来，国内外学者对薪酬管理公平性理论进行了大量的研究。但是对于薪酬管理公平性的维度，学术界仍存在一些分歧。考虑到其维度结构研究的发展次序和成熟度，薪酬管理公平性共有以下四个可区分的维度，而且各维度都有其不同的侧重点和研究的角度。

（一）薪酬管理分配公平性

美国心理学教授亚当斯对工资报酬分配的合理性、公平性等给职工积极性带来的影响进行了长期的调研，他从认识失调论出发，于20世纪60年代初提出了公平理论。由于分配公平主要是指人们对分配结果的公平感受，所以亦被称为结果公平。

薪酬管理分配公平性指员工对薪酬水平、增薪幅度是否公平的评价。亚当斯认为，员工会对自己与他人的得失之比进行比较。“得”包括薪酬、晋升机会以及其他物质或非物质的报酬，“失”包括员工的工作经历、受教育程度、努力程度、工作绩效等等。如果得失之比相似，员工就会认为自己得到的结果是公平的；如果得失之比不同，员工就可能会产生不公平感，并可能会由此产生工作的倦怠感。

（二）薪酬管理程序公平性

Thibaut和Walker(1975)研究辩论者对不同法律诉讼程序的不同反应，提出了程序公平的概念，并把程序公平理论应用到组织领域中去。分配公平感不再被认为是决定组织公平知觉的唯一因素，对决定分配方案的程序的公平感知同样重要。

薪酬管理程序公平性，指员工对企业的薪酬管理程序与方法是否公平的评价。在很长一段时间内，学术界侧重研究薪酬管理分配公平性，近几年来，许多欧美学者指出，员工的薪酬公平感不仅会受到企业薪酬管理结果的影响，而且会受企业薪酬管理程序的影响。企业的薪酬管理程序主要包括岗位评估、员工绩效评估、薪酬晋升、管理人员与员工的沟通、员工反馈等程序。

三）薪酬管理交往公平性

Bies和Moag(1986)在研究中发现，组织公平还有一个非常重要的领域没有被重视，他们开始关注分配结果反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响，将其称为“互动公平”。员工会在平时与管理者的交往过程中，体验到管理者是否公平地对待他们，比如：是否尊重他们，是否考虑他们的尊严以及是否与他们以礼相待等等。

国内外许多学者的研究结果表明，员工与管理者之间的互动关系会影响员工的组织公平感。然而至今为止，企业管理学术界却很少探讨互动公平性在薪酬管理中的作用和影响。

2000年，英国学者Annette Cox指出，薪酬管理交往公平性包括3个组成成分：(1)真诚。管理人员在薪酬管理工作中能够真正地考虑员工的需要，真心实意坚持公平的薪酬管理程序。(2)人际关系敏感性。管理人员在薪酬制度决策与实施工作中，礼貌地对待员工，不伤害员工的尊严和自尊心。(3)沟通。管理人员与员工沟通，并且向员工解释薪酬制度与决策依据。[1]

（四）薪酬管理信息公平性

Bier和Moag(1986)提出了互动公平性。后来，Greenberg又提出将互动公平分成两种：一种是“交往公平”，即员工在与管理者的交往过程中所受到上级或领导的尊重和关心程度；另一种是“信息公平”，主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果。

薪酬管理信息公平性是指管理人员解释薪酬管理过程和结果。管理人员为员工提供薪酬管理信息，向员工详细解释企业薪酬制度与薪酬决策的依据，为员工提供及时的反馈，都会影响员工对薪酬管理公平性的评估。

二、薪酬管理公平性的维度研究

尽管国内外学者对组织公平性理论进行了大量的研究，但是组织公平性到底由几个维度构成，学者们仍未达成共识，对于薪酬管理公平性各维度的研究更是少之又少。目前对组织公平性维度的看法主要有4种。（1）双因素论：将组织公平性分成分配公平性和程序公平性。（2）单因素论：认为前面两种公平性之间的联系十分紧密，以至于无法真正在二者之间做实证区分。（3）三因素论：认为组织公平性由分配公平性、程序公平性和互动公平性三部分组成。（4）四因素论：认为组织公平性由分配公平性、程序公平性、交往公平性和信息公平性组成。

其中，分配公平性、程序公平性的独立性一直是个有争议的问题。有的学者认为两者间应该严格区分开来，有些研究则显示分配公平性和程序公平性之间有极高的相关系数，这表明许多人并没有将两者区分开。比如McFarlin.B.D.与Sweeney.D.P.（1997）的研究表明，分配公平和程序公平的相关系数为0.72，Welbourne，Balkin和Gomez-Mejia（1995）的研究也发现，程序公平和分配公平的相关系数为0.74。[2]也有一些学者认为，尽管对程序公正和分配公正的区分是有必要、有价值的，但这种区分有时可能被夸大了。

另外，对于互动公平性的分类，学者间的分歧最大。有的学者认为，互动公平属于程序公平的一个子因素；有的学者认为互动公平应该从程序公平中分离出来。就互动公平本身而言，学者们的意见也不统一。有的学者认为互动公平包含交往公平和信息公平两个层面。

由此可见，研究学者对公平性是几维度结构还很不清晰，仍然存在许多分歧。从组织公平性研究的历史来看，交往公平与信息公平的区分还是近年来的事